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特殊时期的融资门道都在这里了

2020-02-14

尽管2020年的开局艰难,但光速大家庭的企业们正在逐渐调整自己的的心态,梳理自身的困局及优势,积极做好准备,迎难而上,直面挑战。


我们认为,特殊时期对于创业者而言,无论是放大焦虑还是盲目乐观,都有可能无法辨清前行的道路。客观分析,理性对待,长期坚守,化危为机或为良策。


前期通过投资团队与大家庭企业们的充分沟通与交流,我们搜集了大家最迫切关心的几个问题,分成几大模块,同时邀请了我们的外脑团,第一时间为光速大家庭成员答疑解惑。


「光速学院」第一期,邀请了光源资本创始人、CEO郑烜乐,从第三方的视角分享2020年的融资生存之道。


疫情影响:危中有机,化危为机


现在或是移动互联网的二次红利,无论是从人口、在线时长、场景角度都有着过去几年无法比拟的红利,这是一个很好的机会。


:疫情对商业活动产生了巨大影响,大量消费者长期宅家,导致线下商品和服务交互的活动严重受阻,短、长途出行频次大大减少,相关商业活动受限。


:虽然人的生活方式变化显著,但借此催生的在线人与人,人与信息、商品、服务的交互方式却也从中受益。


长时间的居家防疫大大提升在线时长,企业线上投放效率提升,移动互联网场景渗透率进一步提升,对线上文娱、教育、电商有明显利好。


大多数消费者持续居家防疫,到家服务需求旺盛,O2O、电商、生鲜到家、外卖等渗透率进一步提升。


医疗发展迎来红利期,随着医疗健康关注度提升,线上获取信息和服务的渗透率提高,互联网医疗、医药电商增长速度快,同时也进一步唤醒了保险的意识。


:劳动力和生产资料的暂时短缺,不仅限制了生产活动,也限制了线下协作。


:企业、生产者、生产资料三者之间的组织形式因线下受限而逐渐向线上迁移,生产方式的变化带动新服务场景的更替。


疫情下工作场景从线下转移到线上的变化,推动了智能化办公发展,诸如智能化办公、线上协作平台、视音频会议平台集中受益。


人力密集型业务,在当下现金流会遇到很大问题,劳动力短缺促使这个行业的企业开始重视科技化,企业科技化转型进程加速,会让To B公司获得持续的动力。


劳动力短缺促使人力密集行业的企业探索用工新模式,灵活用工渗透率快速提升。


融资当下:战略积极,战术严谨


过往许多公司融不到资,很大程度上并非因为资本市场的因素,相反往往是增长出问题,经济模型出问题,或现金流没控制好,抑或是组织失去战斗力,而非资本市场的因素融不到钱。资本市场本质上是一面镜子,往往能把企业的问题或是优势看得更清楚。


根据企业受疫情影响程度的不同,现将企业分为重度影响、中/轻度影响、相对乐观三个维度,并根据企业现状审时度势,从业务、组织和融资三个维度给出建议:


受到重度影响的企业:以变求生


业务层面:


砍掉6个月内无法成为利润中心的业务是正确的决策;


积极调整渠道策略和销售体系,同时提升回款激励,提供后续业务的激励,以此尽可能地收回现金;

 

将固定成本转化为变动成本,如用灵活用工的方式,快速把现金流管理到相对安全的状态。

 

组织层面:

 

解决士气低迷的问题,积极沟通,借助劣势打出战斗的气势;

 

用灵活用工、外包等方式转移非核心的职能;

 

企业家精神和合伙人的文化发挥关键作用。


融资层面:


活下来毫无疑问是第一原则。启动融资时,不计较估值,此时平衡、合适和速度比交易金额更为关键;


强化现金流管理,增加多种融资工具,比如可转债,并尽快与老股东商讨过桥贷款;


考虑在有下行保护的基础上适当引入业绩复苏条款。注:业绩复苏条款,举例如按照现有估值,考虑若干月后如业绩恢复正常状态,可往上调整估值,如到了约定月份业务还没达到正常状态,可给投资人一个估值折扣。)


受到中/轻度影响的企业:稳中求进


业务层面:


不增加新业务,少做资本投资,以现金安全为第一优先级;


敲响警钟,建立危机应对体系;


调整产品和服务结构,针对新的人口流动/生产组织场景推出新的服务和产品。


组织层面:


这是一个非常好的优化团队、选拔干部、强化组织能力的时机;


激发组织战斗力和成本控制能力,比如将决策责任和利润考核单元下沉,让业务团队尝试自负盈亏的能力,精益是这类公司特别重要的核心创业理念。


融资层面:


以活下来为第一原则。强化现金流管理,增加多种融资工具;


受相对正向影响的企业以势为进


业务层面:


积极寻求投放策略的调整,抓住增长机遇; 


内功很重要,现下有些是短期的利好、短期的增量,把握短期的因素并转化为长期留存;


切忌浮躁心态,打磨好产品,本质上好的产品和服务是王道。头部效应明显的行业可以积极考虑行业整合,这是一个大鱼吃小鱼,快速清扫赛道的机会。


组织层面:


抓住吸纳优秀人才的好时机;


利用云协同工具,快速恢复组织战斗力。


融资层面:


不建议趁机抬升估值,应以交易快速与安全为第一原则;


尽快拿到资金尽快发展,利用时间窗口做产业增长、布局、并购等;


消化短期因素为长期因素。


为了避免资金短缺,设定融资预警线!


按照去年平均一笔投融资6个月的完成周期,今年把9个月作为融资的安全线:


只要公司现金流少于9个月,建议马上融资;


如公司现金流在9个月~12个月之间,如受影响大的企业融资难度大,建议集中精力恢复业务,当现金流到6个月时,关注是否业务已转向良性,如没有,则应立刻融资;


如公司现金流超过12,同样集中精力恢复业务,在疫情影响消除后,关注两个月数据后再启动融资会更高效。


另外市场上其他几家和光速也有深度合作的机构也分享了他们的观点,如下:


华兴资本


1、判断企业受疫情进展影响的敏感度,运用底线思维对现金流进行分析规划。


现金流可稳定运行一年及以上:淡化紧张情绪,按部就班;


现金流仅能维持612个月:未雨绸缪,做好投资周期拉长的准备;


现金流不足以支撑6个月:借助多重手段确保立等可取的资金;


2、结合现金流的分析,根据自身业务模式进行转型和调整。


线下业务转为线上;


 C端业务转为B端或两者结合;


针对处在投入期(资金需求大短期产出较低)的业务,酌情控制投入,或者适当剥离来改善现金流;

 

3、同时关注疫情对潜在行业格局的影响,留意整合和并购机会。

4、有IPO计划的公司,根据疫情发展调整公开市场发行节奏。

5、落实员工关怀,巩固客户关系,重视宣传方式,同时关注政府政策支持。


对内做好员工心理建设,对外维系良好客户关系;


对外宣传把握好度,向资本市场传递积极信号;


及时跟进政策利好,进一步降低成本并拓宽融资渠道;


泰合资本


1
、市场大环境在前两年就已经发生根本改变,疫情只是加剧这一趋势而已。

2、长期看多中国经济走势,否则我们都没必要在这里创业和投资,历史上国内外多次重大疫情后的经济表现也已经给出答案。

3、疫情对行业的影响两极分化严重,基本上线上受益显著,线下挑战较大,技术价值进一步凸显,而对某些行业的改变甚至可能是根本性的。

4、求生“369法则:至少假设3个月业绩是低于预期的,至少留足6个月的融资期,至少要留足9个月的现金流。创业者一定要做最坏的打算,这不是危言耸听,这样才可能争取最好的结果。

5、越是灾难,越是困境,创业者越要有借假修真的心态。一定要把使命、愿景、价值观提上重要议程,否则在黑天鹅事件面前会手足无措。

6、灵活运用各种融资工具,股权、并购、可转债、风险债等等,及早安排、落袋为安。

7、砍掉烧大钱的业务,干掉不产出的员工,停止不效率的探索。算账,算账,再算账。

高鹄资本

 

1、尽快、客观分析疫情对自身业务的影响。包括:评估存量业务、增量业务、供应链、客户与竞争对手等。

2、加强与老股东和FA的沟通。做完自身业务分析后,可通过书面和电话的形式,跟老股东沟通、寻求支持;同时可以加强和FA的交流,以便及时了解资本市场的情绪和机构策略的变化,做好更充分的前期准备(业务分析、数据挖掘等)。

3、严控现金流。控制投放、优化人员以及暂缓支付部分的费用等。